1 工人是一個接近不必管的元素
營建工地總給人雜亂、水準不高的感覺，沒有辦法和工作環境、作業標準程序都可以預先設定的工業生產線相比。工地裏空間和時間被切割得支離破碎，不論人、事、物都充滿不確定性。其中最難搞的當然是第一線的作業手。再好的計劃最終都得靠工人雙手去完成。但誰能掌控背後指揮這雙手的人性因素？到頭來只要「人」不對，一切都走樣！因此工地流行一句話：「找到好工班問題解決了一半」。
但社會的發展趨勢郤是營建勞務資源越來越短缺，好工班越來越難找！嚴重到某種程度之後。一旦工人露出「了不起換個地方做」的念頭，工人的自主權會反過來大於管理權，工地會大亂。管理者本身也是問題，越是對下無力管控，上級的壓力越是有增無減。
但協助管理的數據，不論是自己建立的或上級移轉的。
依現行技術的水準：建立的大部份是去脈絡化 (decontextualized)的資料(無法分工、無法自動搜尋、更無法遙控現場)。很難轉化為管理上的助力。營建工地還有獨特的地緣和氣象的變數，變數之多令人生畏。
營建管理領域中，工地的執行力，是無力感最重的領域。工人的語言和情感，對莘莘學子而言是另一個世界。不管你學位有多高，在工地郤常覺得叫不動工人，不聽話就開除只會把事情弄得更糟。無力感若持續不停，人心會疲憊到喪失敬業精神。這是各種管理弊端的溫床。
熟悉工地事務者都了解，老闆對失德的員工不見得敢處理。因為工地管理的知識內隱性 (tacit knowledge )太高，進行中的實務和人的關係太密切不能切割，往往只好忍耐。相對地，內隱性也可能讓好的工地管理者吃盡悶虧，受盡誤解。
以上所述，是從負面觀點看營造，這也差不多就是一般人對工地管理的感覺。管理若從負面切入根本就是無解，無法建立合理的管理模型。但若從正面切入，郤是另一個美好世界：
2 請從正面詮釋工地管理
- 工人是一個接近不必管的元素，因為工人是單一個體無法形成有效的生產力，工人必須依附一個工班。因此工地生產力的基本單位是工班，生產力元素以「團體人」的型式呈現。
團體人的正確理解是工頭兼老闆的工班組織。工地管理如能讓團體人自律，則「團體人＞個體人」。
因此工人是一個接近不必管的元素。
至於實踐上如何落實團體人大於個體人，當然並非垂手可得。工程師要配合工頭，可能要經過一段軟硬兼施的輔導過程。我們會在工作法論壇中蒐集一些實例來印證這個論述。
每一位工程師都是一位小約翰韋恩，落實團體人大於個體人不但要靠小約翰韋恩們，而且要有資源為後盾。這一領域屬人事管理，是管理上無法電腦化的部份。
小約翰韋恩的培養要有公司資源提供協助，但任何一家公司的資源仍屬有限，如果透過ICT技術協助整合成知識社群( knowledge community )，發揮知識經濟的規模。資源的潛力就是無限大，社群每一個人都可以分享。
註：有關小約翰韋恩，請參看：技術知識管理 / 介紹香港利豐集團 / 成 功之鑰三 / 以授權為武器，以資源為後盾，讓200個小約翰韋恩當家做主
- 管理系統如能幫助工班提高10%的工率，就能讓工班甘心情願自律。因為10%的工率代表工頭老闆的工資利潤提高一倍，舉模板為例：
- 模板工班平均工率＝10 m2/工
- 模板工班平均工資＝2,200元／工
- 則 工資成本＝2,200/10＝220元/m2
- 工頭的合理利潤為其成本之10%＝220/10＝22元/m2
- 工率若提高10%為11m2/工
- 則 工資成本＝2,200/11＝200元/m2
- 節省的成本＝220-200＝20元，增加接近一倍的利潤。
- 勞務資源越來越短缺，好工班越來越難找。解決的方法是讓好工班自動靠過來。靠過來利潤多一倍，豈有不願之理！
- 工地若有自律的基礎，則對人的管理會簡化為可以管的模型：
- 偶而偷懶的地方
- 疏忽的地方
- 佔點小便宜的心理
- 情緒上的小衝突
- 其他….等等，可以及時修正的瘕疵
- 營建的工人都按其習慣而工作，換句話說，以團體人為基礎，工作一旦進入其習慣的領域就不必怎麼管，我們也能預期工作的結果。因此凡是不符工人動作習慣的範疇就是超出其執行能力的地方。這個範疇當然非常大。但重點是，這範疇切割了管理上無法管的部份。
剩下來的部份即使龐大和繁瑣，郤都可以用「知識管理」、ICT….等等新的概念，新的軟體工具來對付，管理進入一個全新的世界。
永遠有一個超出工班基本能力的領域
這領域正是管理者可以大顯身手的地方。工人工作依其習慣是理所當然的，必須先承認這是管理的前定條件。然後才可以界定超出這前定條件的領域，這個領域普遍存在於三個地方：
- 界面：
- 工班的原始狀態像一座座孤島，各自都想照自己的習慣工作。各有自己的動作細節，彼此之間不見得了解。
- 誰先誰後，在預期別人怎樣的成果上做自己的工作，自己又該交出怎樣的結果。這些界面協調、或親自界入控制，得靠管理者。
- 材料供應端：
- 工人提供的是勞務，取用材料要順手。因此工地備料和分料定位是管理的核心之一，這些工作基本上可以靠工頭。我們在以人事管理簡化工地繁瑣的概念裏也強調了這種技巧的重要性，但這些技巧其實有一個前提：是好工頭而且工作在其經驗值範疇內。
但工頭不可能做精確的計算工作，遇到超出其經驗值範圍時必須要小心謹慎處理。因此管理者最好具備提早以內業處理精準供料的能 耐。或預期由......另一個資料生產模組提供這樣的服務。
- 供料精準可以左右工人的動作效率，這是以料控工的原理。工頭如果有能力對每天的工作部位落實以料控工，基本上就是一個成熟的工班模組。成熟的工班模組可以很簡單的管理。
- 造型精準度高的部位：
- 如果施工資料做得夠好，可以把輔助難度高動作的「定規」設計到施工流程裏，讓工人的習慣動作跟著定規跑，則事情仍然回到其習慣領域來解決。
- 例如預先以3D圖繪出精確的造型部位，把這些現場人工很難精準處理的造型獨立出來預製成零件，到時候擺到定位。這是在適當的時機…..化繁為簡引進工業模式的概念。
- 壹個全新的領域
解決了工班能力之外的領域當然就衍生一個新的領域。這個新的領域，並沒有標準答案，解決之道並非全然技術問題。必然會觸及底層社會(infrastructure)組織力和心理學的範疇。已經遠超過工程師從體制認可的知識(certified knowledge)所能學到的技能。必須依賴邊做邊學累積個人的經驗，但這些經驗毫無疑問屬個人的認知能力(cognitive capacity) 。並自然地具備高度的內隱性 (tacit knowledge)。而建築工程要整合很多不同的工班和物料在有限的空間裏依序流動。而且必須連貫、流暢。
這其間，不論是管理者運籌帷幄所需要的知識，或工作者施工動作依循的準則，本質上也是內隱的。內隱知識各自存在個人的心中。彼此之間的訊息及時傳達已是不易。要彼此正確體認別人之所思又是不易。要完整預期別人工作的結果則更是不易！
因此建築工程一旦達到某一規模便很難精準的整合，一次做對。換句話說，工地管理所以一直給人不確定性高的根本原因是太依賴不可測的「人」。解決問題的知識和能力跟著人跑，而人的不確定性是最高的。
如何讓人更可靠，是工地管理的核心，007erp 提出模組化的概念是針對這個核心最合理的解決方案。
國內營建管理的模式，從平均的觀點而言，過份依賴人事管理。基本上，人事管理佔80%，技術知識的管理只佔20%。
知識管理的權重偏低源自知識本身的內隱性，讓知識無法離開人而獨立。知識不獨立便無法累積，更不容易複製。因此工地管理大約都停留在因地制宜，靈活權變的人治層次。
其實任何管理流程都可以分割為「人事管理」和「技術知識管理」兩部份。人事管理是不確定性高的部份，技術知識管理是確定性高的部份。當然，「人」永遠是最重要的部分。
因為必須用較多的努力掌控其不確定性。人的心態一旦陷入被動，怎麼管都不對。
管理流程高下之分就在兩者之間的比例。這個 80:20 管理結構的比例是工地管理給人複雜和繁瑣感覺的根本原因。應設法改變這個比例的結構，讓人事管理比重下降到20%，技術知識的管理提升到80%。
改變的關鍵是知識的明文化(codification)。
明文化最簡單的解釋是：生產力的流程可以一步一步照表操課，便能如法炮製得到預期的結果。因此知識明文化可以節省執行者的腦力。
可以用資料指揮工人施工動作。以內業指導外業，工地管理便會簡單化。讓人性從他律轉為自律，從被動轉為主動，關鍵仍然是明文化的概念。
因為明文化的結果是所有執行流程的透明化。讓所有錯誤很容易偵測，責任無法逃避，產生了對人基本的嚇阻作用。因而讓制度上對人的正向鼓勵措施有了公平效力的基礎。激發了人的主動性，讓管理者想盡辦法主動為工班掃除準備作業的障礙。讓工班主力一旦進場就處於一個自在的工作環境，則工班自行運作的結果可以如我們預期。
想想看，若社群間彼此都可以預期別人的結果，然後在別人的結果之上進行自己的工作。則整個工地的工作系統就是簡單的乘法關係，工地管理就會脫胎換骨。
法國洛桑聯邦理工學院科技管理學院院長多明尼克。佛芮Dominique Foray寫了一本被評為深具原創性的書：
「知識經濟學」/ 天下遠見出版股份有限公司
正好提供了我們一個在學理上完備的、努力的方向：知識的明文化，讓知識管理可以獨立。也幸好如此，彌補了筆者廿年來努力做的事，但總是有說不清楚的遺憾。
現在，一個簡單的明文化概念，就可以總結這廿年來的耕耘了。明文化不可能一開始就是一組簡單的明文指令，而且它的結構經常需要重建。
首先，知識是分工而分散的。大多時候以片斷形式出現，分散在各地點與各學科、各地域或各機構中。
最後，知識不太耐久，技術和材料的變動會讓現有知識折舊。
人員流動和人類記憶失靈也會讓知識退化。因此，如果不持續生產並補充知識，知識存量便會快速折貶。
因此，要徹底解決營建管理的問題，首先得解決「知識管理」的問題。明文化是承認知識是互補的共有資產。
知識經濟時代，知識使用者也能變成開發者。007home 網站就是要做這件事。
1 工人是一個接近不必管的元素
營建工地總給人雜亂、水準不高的感覺，沒有辦法和工作環境、作業標準程序都可以預先設定的工業生產線相比。工地裏空間和時間被切割得支離破碎，不論人、事、物都充滿不確定性。其中最難搞的當然是第一線的作業手。再好的計劃最終都得靠工人雙手去完成。但誰能掌控背後指揮這雙手的人性因素？到頭來只要「人」不對，一切都走樣！因此工地流行一句話：「找到好工班問題解決了一半」。
但社會的發展趨勢郤是營建勞務資源越來越短缺，好工班越來越難找！嚴重到某種程度之後。一旦工人露出「了不起換個地方做」的念頭，工人的自主權會反過來大於管理權，工地會大亂。管理者本身也是問題，越是對下無力管控，上級的壓力越是有增無減。
但協助管理的數據，不論是自己建立的或上級移轉的。
依現行技術的水準：建立的大部份是去脈絡化 (decontextualized)的資料(無法分工、無法自動搜尋、更無法遙控現場)。很難轉化為管理上的助力。營建工地還有獨特的地緣和氣象的變數，變數之多令人生畏。
營建管理領域中，工地的執行力，是無力感最重的領域。工人的語言和情感，對莘莘學子而言是另一個世界。不管你學位有多高，在工地郤常覺得叫不動工人，不聽話就開除只會把事情弄得更糟。無力感若持續不停，人心會疲憊到喪失敬業精神。這是各種管理弊端的溫床。
熟悉工地事務者都了解，老闆對失德的員工不見得敢處理。因為工地管理的知識內隱性 (tacit knowledge )太高，進行中的實務和人的關係太密切不能切割，往往只好忍耐。相對地，內隱性也可能讓好的工地管理者吃盡悶虧，受盡誤解。
以上所述，是從負面觀點看營造，這也差不多就是一般人對工地管理的感覺。管理若從負面切入根本就是無解，無法建立合理的管理模型。但若從正面切入，郤是另一個美好世界：
2 請從正面詮釋工地管理
- 工人是一個接近不必管的元素，因為工人是單一個體無法形成有效的生產力，工人必須依附一個工班。因此工地生產力的基本單位是工班，生產力元素以「團體人」的型式呈現。
團體人的正確理解是工頭兼老闆的工班組織。工地管理如能讓團體人自律，則「團體人＞個體人」。
因此工人是一個接近不必管的元素。
至於實踐上如何落實團體人大於個體人，當然並非垂手可得。工程師要配合工頭，可能要經過一段軟硬兼施的輔導過程。我們會在工作法論壇中蒐集一些實例來印證這個論述。
每一位工程師都是一位小約翰韋恩，落實團體人大於個體人不但要靠小約翰韋恩們，而且要有資源為後盾。這一領域屬人事管理，是管理上無法電腦化的部份。
小約翰韋恩的培養要有公司資源提供協助，但任何一家公司的資源仍屬有限，如果透過ICT技術協助整合成知識社群( knowledge community )，發揮知識經濟的規模。資源的潛力就是無限大，社群每一個人都可以分享。
註：有關小約翰韋恩，請參看：技術知識管理 / 介紹香港利豐集團 / 成 功之鑰三 / 以授權為武器，以資源為後盾，讓200個小約翰韋恩當家做主
- 管理系統如能幫助工班提高10%的工率，就能讓工班甘心情願自律。因為10%的工率代表工頭老闆的工資利潤提高一倍，舉模板為例：
- 模板工班平均工率＝10 m2/工
- 模板工班平均工資＝2,200元／工
- 則 工資成本＝2,200/10＝220元/m2
- 工頭的合理利潤為其成本之10%＝220/10＝22元/m2
- 工率若提高10%為11m2/工
- 則 工資成本＝2,200/11＝200元/m2
- 節省的成本＝220-200＝20元，增加接近一倍的利潤。
- 勞務資源越來越短缺，好工班越來越難找。解決的方法是讓好工班自動靠過來。靠過來利潤多一倍，豈有不願之理！
- 工地若有自律的基礎，則對人的管理會簡化為可以管的模型：
- 偶而偷懶的地方
- 疏忽的地方
- 佔點小便宜的心理
- 情緒上的小衝突
- 其他….等等，可以及時修正的瘕疵
- 營建的工人都按其習慣而工作，換句話說，以團體人為基礎，工作一旦進入其習慣的領域就不必怎麼管，我們也能預期工作的結果。因此凡是不符工人動作習慣的範疇就是超出其執行能力的地方。這個範疇當然非常大。但重點是，這範疇切割了管理上無法管的部份。
剩下來的部份即使龐大和繁瑣，郤都可以用「知識管理」、ICT….等等新的概念，新的軟體工具來對付，管理進入一個全新的世界。
永遠有一個超出工班基本能力的領域
這領域正是管理者可以大顯身手的地方。工人工作依其習慣是理所當然的，必須先承認這是管理的前定條件。然後才可以界定超出這前定條件的領域，這個領域普遍存在於三個地方：
- 界面：
- 工班的原始狀態像一座座孤島，各自都想照自己的習慣工作。各有自己的動作細節，彼此之間不見得了解。
- 誰先誰後，在預期別人怎樣的成果上做自己的工作，自己又該交出怎樣的結果。這些界面協調、或親自界入控制，得靠管理者。
- 材料供應端：
- 工人提供的是勞務，取用材料要順手。因此工地備料和分料定位是管理的核心之一，這些工作基本上可以靠工頭。我們在以人事管理簡化工地繁瑣的概念裏也強調了這種技巧的重要性，但這些技巧其實有一個前提：是好工頭而且工作在其經驗值範疇內。
但工頭不可能做精確的計算工作，遇到超出其經驗值範圍時必須要小心謹慎處理。因此管理者最好具備提早以內業處理精準供料的能 耐。或預期由......另一個資料生產模組提供這樣的服務。
- 供料精準可以左右工人的動作效率，這是以料控工的原理。工頭如果有能力對每天的工作部位落實以料控工，基本上就是一個成熟的工班模組。成熟的工班模組可以很簡單的管理。
- 造型精準度高的部位：
- 如果施工資料做得夠好，可以把輔助難度高動作的「定規」設計到施工流程裏，讓工人的習慣動作跟著定規跑，則事情仍然回到其習慣領域來解決。
- 例如預先以3D圖繪出精確的造型部位，把這些現場人工很難精準處理的造型獨立出來預製成零件，到時候擺到定位。這是在適當的時機…..化繁為簡引進工業模式的概念。
- 壹個全新的領域
解決了工班能力之外的領域當然就衍生一個新的領域。這個新的領域，並沒有標準答案，解決之道並非全然技術問題。必然會觸及底層社會(infrastructure)組織力和心理學的範疇。已經遠超過工程師從體制認可的知識(certified knowledge)所能學到的技能。必須依賴邊做邊學累積個人的經驗，但這些經驗毫無疑問屬個人的認知能力(cognitive capacity) 。並自然地具備高度的內隱性 (tacit knowledge)。而建築工程要整合很多不同的工班和物料在有限的空間裏依序流動。而且必須連貫、流暢。
這其間，不論是管理者運籌帷幄所需要的知識，或工作者施工動作依循的準則，本質上也是內隱的。內隱知識各自存在個人的心中。彼此之間的訊息及時傳達已是不易。要彼此正確體認別人之所思又是不易。要完整預期別人工作的結果則更是不易！
因此建築工程一旦達到某一規模便很難精準的整合，一次做對。換句話說，工地管理所以一直給人不確定性高的根本原因是太依賴不可測的「人」。解決問題的知識和能力跟著人跑，而人的不確定性是最高的。
如何讓人更可靠，是工地管理的核心，007erp 提出模組化的概念是針對這個核心最合理的解決方案。
國內營建管理的模式，從平均的觀點而言，過份依賴人事管理。基本上，人事管理佔80%，技術知識的管理只佔20%。
知識管理的權重偏低源自知識本身的內隱性，讓知識無法離開人而獨立。知識不獨立便無法累積，更不容易複製。因此工地管理大約都停留在因地制宜，靈活權變的人治層次。
其實任何管理流程都可以分割為「人事管理」和「技術知識管理」兩部份。人事管理是不確定性高的部份，技術知識管理是確定性高的部份。當然，「人」永遠是最重要的部分。
因為必須用較多的努力掌控其不確定性。人的心態一旦陷入被動，怎麼管都不對。
管理流程高下之分就在兩者之間的比例。這個 80:20 管理結構的比例是工地管理給人複雜和繁瑣感覺的根本原因。應設法改變這個比例的結構，讓人事管理比重下降到20%，技術知識的管理提升到80%。
改變的關鍵是知識的明文化(codification)。
明文化最簡單的解釋是：生產力的流程可以一步一步照表操課，便能如法炮製得到預期的結果。因此知識明文化可以節省執行者的腦力。
可以用資料指揮工人施工動作。以內業指導外業，工地管理便會簡單化。讓人性從他律轉為自律，從被動轉為主動，關鍵仍然是明文化的概念。
因為明文化的結果是所有執行流程的透明化。讓所有錯誤很容易偵測，責任無法逃避，產生了對人基本的嚇阻作用。因而讓制度上對人的正向鼓勵措施有了公平效力的基礎。激發了人的主動性，讓管理者想盡辦法主動為工班掃除準備作業的障礙。讓工班主力一旦進場就處於一個自在的工作環境，則工班自行運作的結果可以如我們預期。
想想看，若社群間彼此都可以預期別人的結果，然後在別人的結果之上進行自己的工作。則整個工地的工作系統就是簡單的乘法關係，工地管理就會脫胎換骨。
法國洛桑聯邦理工學院科技管理學院院長多明尼克。佛芮Dominique Foray寫了一本被評為深具原創性的書：
「知識經濟學」/ 天下遠見出版股份有限公司
正好提供了我們一個在學理上完備的、努力的方向：知識的明文化，讓知識管理可以獨立。也幸好如此，彌補了筆者廿年來努力做的事，但總是有說不清楚的遺憾。
現在，一個簡單的明文化概念，就可以總結這廿年來的耕耘了。明文化不可能一開始就是一組簡單的明文指令，而且它的結構經常需要重建。
首先，知識是分工而分散的。大多時候以片斷形式出現，分散在各地點與各學科、各地域或各機構中。
最後，知識不太耐久，技術和材料的變動會讓現有知識折舊。
人員流動和人類記憶失靈也會讓知識退化。因此，如果不持續生產並補充知識，知識存量便會快速折貶。
因此，要徹底解決營建管理的問題，首先得解決「知識管理」的問題。明文化是承認知識是互補的共有資產。
知識經濟時代，知識使用者也能變成開發者。007home 網站就是要做這件事。